Е. Н. Доброхотова: «Вступив в должность в 2007 году, увидела, что вся система управления кадрами и документооборотом незаконная!»

К хорошему привыкаешь быстро. Сегодня, когда электронный документооборот в Университете стал неотъемлемой частью жизни, даже трудно представить, как было прежде.

Тогда (кроме того, что надо было сделать все именно на бумаге) каждой бумаге надо было «приделать ноги», чтобы был какой-то шанс на то, что дело хоть немного начнет продвигаться...

В какой-то мере развитие документооборота в СПбГУ за последние десять лет похоже на многовековую историю почты. Вначале были пешие и конные курьеры, потом почтовые дилижансы, затем — автомобили, поезда, самолеты. А совсем недавно почта стала электронной. И современные эсэмэски, общение в чатах и обмен твитами мало похожи на размеренные письма XIX столетия («Умоляю Вас, милостивый государь...») и даже на открытки прошлого века. Но документы — это не частная переписка друзей, здесь требуется точность и оперативность. Как их обеспечить для более чем десяти тысяч сотрудников и более чем 30 тысяч обучающихся нашего огромного Университета? Ведь СПбГУ — самая большая бюджетная организация в Петербурге, это целый город в городе.

Говорят, что скоро Университет полностью откажется от бумажных документов в пользу цифровых. Произойдет ли это в ближайшее время? И как документы доходили до адресата раньше — в доцифровую эпоху? Разобраться в этих сложных вопросах нам помогла начальник организационного управления С. В. Бегеза.

Как готовили приказы раньше, и как готовят теперь

Чтобы сравнить нынешнюю процедуру документооборота с той, что была раньше, возьмем для примера только одну область — подготовку приказов и распоряжений. До 2007 года в Университете проект приказа печатался на бумажном носителе, и исполнитель собирал визы должностных лиц, которые должны были согласовать этот проект. В 2006 году Н. М. Кропачев, недавно назначенный на должность первого проректора Университета, и проректор по экономике и социальному развитию С. Г. Еремеев знакомились с сотрудниками и для этого обходили последовательно все кабинеты в административных зданиях (На пути к единому Университету: проректоры по направлениям). На первом этаже здания Двенадцати коллегий в одном, относительно небольшом кабинете сидели две сотрудницы. Одна из них сообщила, что ее работа заключается в сборе информации о внебюджетных доходах. Эту информацию дважды в год приносят (привозят) ей руководители планово-финансовых служб, подчиненных деканам факультетов. Она же суммирует цифры и дважды в год делает сводную таблицу для ректора Университета. Вторая сотрудница задержалась с ответом на вопрос «А что же делаете Вы?», но потом гордо ответила: «Я отношу эти таблицы ректору Университета!».

Дойдя до конца коридора и заглянув в довольно большую комнату, в которой находились сразу пять сотрудниц, первый проректор узнал, что в Университете есть машинописное бюро. На вопрос первого проректора «Кто эти герои, кто в XXI веке приносит в машинописный отдел написанные от руки тексты?» ответ был простой: «Те сотрудники, которые не умеют работать на компьютере...».

Для справки

Еще в начале 2000-х во все кабинеты первого этажа здания Двенадцати коллегий поставили компьютеры. Но далеко не все сотрудники ректората за пять лет научились на них работать! Например, после смены руководителя одного из ключевых отделов ректората (в подчинении у него было несколько десятков сотрудников) выяснилось, что компьютер в его кабинете простоял пять лет и ни разу не был включен, поскольку он за эти годы так и не научился на нем работать!

При подготовке приказов в те годы визы должностных лиц оформлялись на обороте бумажного варианта приказа и собирались последовательно, то есть проект приказа не мог рассматриваться сразу несколькими должностными лицами. Вот так жил наш Университет не так давно!

Если в текст проекта приказа вносились какие-то исправления или дополнения, то исполнитель возвращался на свое рабочее место, вносил правки в документ, снова его распечатывал и... вновь шел собирать визы. Или, если пометки были незначительные, кусочек первоначального текста закрашивался специальным карандашом-корректором и поверх него впечатывались новые слова и буквы. Так происходило после каждого изменения документа. Согласование могло затормозиться на любом этапе — проект приказа мог пролежать на подписи у очередного должностного лица не один день.

Подготовленный и подписанный приказ регистрировался в специальном журнале, распечатывалось необходимое число его копий (от семи до четырнадцати), которые разносились руководителям структурных подразделений. Если они же территориально располагались в другой части города или области (напомним, что СПбГУ занимает в городе и области более 340 зданий), приказ мог дойти до адресата через несколько дней, а то и недель!

Сейчас эта длинная процедура существенно изменилась, отметила С. В. Бегеза. Проект приказа регистрируется в СЭДД (системе электронного документооборота и делопроизводства) и там же направляется на согласование должностным лицам — по списку, всем сразу! Исполнителю для этого никуда ходить не нужно. Согласование приказов происходит параллельно, а не последовательно, как было раньше. Каждое должностное лицо, получив документ, может с ним ознакомиться и внести необходимые замечания или дополнения. Исполнителю теперь не требуется каждый день выяснять, у кого находится проект приказа. Увидев правки, он может их внести не по одной, а все сразу — и подготовить новую редакцию документа. Процесс согласования теперь может занимать всего несколько часов (либо день-два), а не неделю-другую (а то и месяцы), как было прежде. Кроме того, сроки согласования строго контролируются сотрудниками организационного управления и должностным лицом, исполнителем проекта приказа. Безусловно, нарушений сроков рассмотрения документов еще много, но теперь можно легко и оперативно определить, кто затягивает процесс согласования.

Процесс рассылки документов адресатам — отдельная тема. Раньше в ректорате в помещении ОДО были специальные полки, куда складывалась вся почтовая корреспонденция (для каждого подразделения — свое отделение). Деканы факультетов и руководители других подразделений забирали почту раз в неделю, когда приезжали на ректорские совещания в здание Двенадцати коллегий. Кроме того, специальные курьеры приходили забирать почту два-три раза в неделю — бумаг было очень много. А теперь документы сразу доступны директорам институтов, деканам факультетов, должностным лицам в системе электронного документооборота, их вообще не надо рассылать! И теперь фактически не нужны особые курьеры. Полки в помещении ОДО сохранились, но документов, которые распространяются на бумажных носителях, становится все меньше.

Однако случаются и курьезы. В 2007–2008 годах многие деканы жаловались, что приказы из главного здания очень долго идут до деканов факультетов, и просили ввести электронный оборот документов. Ввели. Но оказалось, что приказ, доступ к которому открыт на компьютере помощника декана факультета, далеко не сразу попадает к декану! Вначале его получает сотрудник «на первом этаже» или «в соседнем здании», а затем уж через день-другой его приносят декану (Материалы ректорского совещания от 08.04.2013, п. 4). В результате в Университете был издан приказ об обязательной выдаче работникам СПбГУ адресов административной электронной почты и обязательном их использовании, в том числе деканами (материалы ректорских совещаний от 03.06.2013, п. 6; от 22.07.2013, п. 9). А в 2009 году по решению ректора часть проректоров и деканов направили на курсы компьютерной грамотности.

Когда в Университете деканы факультетов были обременены административными обязанностями, они издавали собственные приказы, у них был собственный документооборот, о правилах функционирования которого не всегда было известно в ректорате. Например, на специальном факультете психологии в 2000-х годах не было реестра документов об образовании, выданных выпускникам (это выяснилось много позже, когда выпускники обращались за справками в Университет). В результате, после увольнения декана спецфакультета, не осталось даже копий для архива...

С информацией о деятельности так называемых «Канадского колледжа» и «Французского колледжа» можно ознакомиться в библиотеке Университета, прочитав многостраничные ежегодные отчеты декана филологического факультета (например, «Обозрение преподавания наук на филологическом факультете Санкт-Петербургского государственного университета на 2000/2001 академический год», «...на 2003/2004...», «...на 2004/2005...», «...на 2005/2006...», «Филологический факультет в цифрах. Аналитические материалы к докладу декана 24 апреля 2007 года). А вот каких-либо финансовых документов и реестра документов об образовании в архиве Университета пока никто не нашел и, видимо, никогда не найдет. Внешне эти проекты выглядели как программы, реализуемые Университетом вместе с зарубежными партнерами из Франции, США, Канады. Однако на деле это была работа в Санкт-Петербурге иностранных образовательных организаций, прикрывающихся именем СПбГУ и использующих университетское имущество (Следов канадского колледжа в Университете не обнаружено; Материалы ректорского совещания от 15.10.2012, п. 3).

Прежде у всех руководителей подразделений были свои службы (кадровая, финансовая и бухгалтерская), и каждая из них работала в своей компьютеризированной системе. У кого-то кадры и бухгалтерия были совмещены, и они могли обмениваться информацией (например, в НИИФ имени В. А. Фока), но только внутри этого института, а пересылать информацию в другие подразделения можно было только путем выгрузки из своей системы на бумажные носители. И время теряли, и ошибки транслировали.

Был и такой курьез — разница в 4000 единиц в подсчетах численности работников у плановиков и кадровиков. «Благодаря» разобщенности служб подразделений Университета и отсутствию единой информационной системы суммарные цифры занятых у плановиков показывали 16 тысяч человек, а у кадровиков — только 12 тысяч! А вышло так потому, что внутреннее совместительство универсантов оформляли на доли ставки (вплоть до 0,01) в любом количестве подразделений. Бывало, что работник в сумме «занят» на три ставки (то есть так, словно он работал круглосуточно). А бывало — и на пять ставок (Прежняя «система оплаты труда»: оплата труда научных сотрудников). Немало было и просто «мертвых душ» (несколько сотен!).

Условиями для такого «мультиплицирования» работников была организационно-финансовая разобщенность и «феодальная» псевдоавтономия подразделений (а на самом деле — и фактически, и юридически — не подразделений, а руководителей этих подразделений), а также отсутствие единых для всех служб Университета информационно-правовой базы и операционно-учетной системы. Кроме того, имелись и финансовые последствия для университетского бюджета: налоги выплачивались автономно, по каждому подразделению Университета — в результате накапливались огромные переплаты (сотни миллионов рублей!). И, начиная с 2008 года, ректором были приняты специальные меры для возвращения в бюджет СПбГУ ранее переплаченных налогов и сборов (Материалы ректорского совещания от 11.04.2011, п. 6).

Прежняя служба делопроизводства

О том, как работала служба делопроизводства десять лет назад, вспоминает Е. Н. Доброхотова, которая в 2007–2010 годах была начальником управления кадров СПбГУ.

Вступив в должность в 2007 году, увидела, что вся система управления кадрами и документооборотом незаконная, поскольку построена на основе законодательства начала 1990-х, давно отмененного или кардинально реформированного.

Вначале пришлось провести кадровые перестановки, поскольку кадровики большей части кадровых служб Университета не знали законодательства, которое обязаны применять осознанно: они работали по клише документов, изготовленным по устаревшему законодательству. Из-за привычки работать по шаблону кадровики утратили связь с изменяющейся реальностью, не понимали роли и значения договорного регулирования, которое требовало индивидуализации не только по категориям работников, но и для каждого работника отдельно, что должно обеспечивать максимальную эффективность работы уникальных ученых и преподавателей и иных специалистов, принятых в Университет.

Моей задачей по изменению качества работы кадровых служб и служб делопроизводства было: поднять квалификационный уровень подчиненных до понимания современного законодательства и из «канцеляристов», заполняющих поля шаблонов, превратить их в специалистов, осознанно работающих с договорами. Пришлось поэтапно — через организованную систему регулярного обучения кадровиков и руководителей первичных структурных подразделений — учить создавать сначала примерные формы договоров для основных категорий работников, потом — для всех категорий и, наконец, стало возможным перейти к формированию индивидуализированных контрактов. Важным условием для этого послужил переход в 2008 году на новую тарифную систему оплаты труда и последующее развитие в ней такого компонента, как система стимулирующих выплат и индивидуальные коэффициенты. В этих условиях объединение управления персоналом и управления финансами и бухгалтерскими расчетами стало требовать единую операционную систему с множеством функций «на вырост».

Поэтому было принято решение о переходе с множества доморощенных программных платформ на единую — профессиональную, которая послужила также упорядочению учета и управления основными ресурсами (кадровыми, финансовыми, материальными), позволила не терять любые данные (об использованных и неиспользованных отпусках, о поощрениях, о заключении договоров о внутреннем совместительстве и о работе на условиях совмещения профессий либо должностей). Поиск информации в масштабе всего огромного университета и ее документальное оформление стало занимать минуты. При этом обрабатывать информацию могли только специально уполномоченные люди. Это устранило основу для нарушений (в частности с внесением недостоверных записей в трудовые книжки). Очень много таких случаев было мною выявлено в 2007 году при сверке сведений для пенсионного фонда.

Первым этапом преобразований стало введение регулярной системы обучения и кадровиков, и делопроизводителей, переделкой всех алгоритмов подходов к кадровому делу и документообороту (обучающие семинары не реже одного раза в квартал). А уже вторым этапом проведения реформ управленческой работы с основными — человеческими — ресурсами при помощи документальных инструментов стала автоматизация усвоенных ими современных процессов работы (через электронные системы).

Семинары проводились для работников кадровых служб и служб делопроизводства, а также их смежников — финансистов, бухгалтеров, руководителей отделов и управлений. Поскольку они и реально, и в процессе обмена документами взаимодействуют друг с другом (в любых хоть сколько-нибудь автоматизированных системах), постольку они для этого должны понимать круг не только своих, но и чужих обязанностей. Вот и понадобилось проведение общих семинаров.

Помню, как по мере наполнения аудитории для одного из таких семинаров (третьего по счету, посвященного наградам, иным поощрениям, применяемым в Университете, а также порядку оформления привлечения к дисциплинарной ответственности) мы поняли, что надо перейти в Петровский зал. Но и он оказался мал для всех желающих, и прибывающим участникам пришлось вносить дополнительные банкетки и стулья из ближайших кабинетов и приемных. При подведении итогов семинара одна из участниц (психолог) сказала: «Раньше я думала, что кадровая работа — это нечто очень скучное, рутинное, обременительное, тормозящее процессы работы. А теперь я вижу, что кадровики реально могут либо оптимизировать, либо минимизировать бюрократические нагрузки...».

Благодаря семинарам удалось привести в соответствие системы статистического учета плановиков и кадровиков и постепенно сократить четырехтысячную разницу в показателях количества сотрудников в Университете.

Входящие — исходящие

Переход с бумажного на электронный документооборот начался в Университете в 2007 году, когда была установлена первая система электронного документооборота. Она была несовершенна: не было обратной связи, электронного согласования документов, контроля за исполнением поручений. Но первые шаги по отказу от бумажных носителей и повышению эффективности работы с документами тогда были сделаны. В 2012 году началось внедрение новой, более совершенной системы электронного документооборота и делопроизводства (СЭДД). Ее возможности гораздо шире, чем у первой, а кроме того, она интегрирована с другими информационными системами, действующими в СПбГУ.

Раньше в Университете большую часть входящей документации получали по почте, в отделении почтовой связи. Или ее доставляли курьеры, сотрудники других организаций. Письма регистрировали в журналах учета и направляли ректору на рассмотрение. Ректор просматривал корреспонденцию и накладывал резолюцию с поручениями. Затем письма копировали и рассылали указанным должностным лицам (то есть раскладывали все по тем же полкам...). В итоге информация до адресата доходила в лучшем случае на второй-третий день, но фактически этот срок увеличивался до недели из-за того, что корреспонденцию сотрудники факультетов забирали и доставляли далеко не каждый день.

Известен случай, когда информация о поручении выполнить экспертную работу шла по цепочке (ректор — декан — помощник декана — заведующий кафедрой — лаборант — конкретный преподаватель) почти месяц.

В последнее время процесс работы с входящей документацией значительно ускорился. Если письмо приходит на бумажном носителе, то вначале, как рассказала С. В. Бегеза, сотрудник ОДО сканирует документ, регистрирует его в СЭДД и направляет ректору и другим должностным лицам в соответствии с приказом о сокращенном документообороте. Согласно положениям указанного приказа документ, касающийся, например, вопросов обучения в Университете, в момент регистрации поступает на рассмотрение первому проректору по образовательной деятельности. Проректор организует работу по подготовке и направлению ответа и раз в квартал представляет ректору обобщенную информацию о рассмотрении такого рода писем. Все чаще письма — для ускорения их рассмотрения и решения вопросов — контрагенты присылают в Университет по электронной почте (а бумажный оригинал тоже приходит, но позднее). Документ после регистрации сразу попадает в СЭДД. Ректор имеет возможность работать с входящей документацией на планшете или компьютере в любое время и в любом месте (например, в салоне автомобиля или в самолете), а не только за рабочим столом в своем кабинете, просмотреть ее и принять решение в тот же день, буквально в считанные часы.

Из воспоминаний Е. Н. Доброхотовой

«И кадровики, и делопроизводители в отношении взаимодействия с внешними органами и организациями действовали по старинке — с некритичным отношением к запросам информации. Воспринимали запросы из любых организаций как безусловно обязательные к исполнению. Просят информацию, мы ею располагаем — значит, надо представить. И личные персональные данные о работниках — тоже...

Вот один из случаев. Двое бравых сотрудников одной из правоохранительных структур методом кавалерийской атаки на кадровиков попытались получить письменные сведения обо всех преподавателях одной из дисциплин. Узнала об этом случайно: ко мне обратилась сотрудница архива за разъяснением, в какой форме нужно представить им информацию. Попросила принести мне их запрос. «А запроса нет, они сами пришли», — ответила мне сотрудница.

Пригласила посетителей, представилась и попросила предъявить мне их документы. Мужчины неохотно предъявили. И я эти документы — к неудовольствию посетителей — изучила и стала переписывать их имена и должности в свою записную книжку. Последовала буря возмущения! В ответ я поинтересовалась: почему их возмущает, что я записываю их личные данные, а они в свою очередь ждут, что мы с удовольствием и без тени сомнения будем представлять им данные о наших работниках? И объяснила, что необходим официальный запрос от их руководителя в адрес ректора Университета со ссылкой на основание (материалы дела), по которому мы будем обязаны представить информацию. Гости с достоинством ответствовали, что информация секретная. Тогда мы пошли в службу безопасности Университета.

Впоследствии начальник Первого отдела (не без эмоций) делился впечатлениями: «Елена Николаевна "отконвоировала ко мне (цитирую!) двух службистов!" А что мне с ними делать? В общем, поговорили...» Как оказалось, никакого дела в их структуре на наших преподавателей не было. Они искали... репетитора для родственника.

Другой случай. К сотрудникам кадровой службы обратился человек с удостоверением сотрудника органов внутренних дел. Помахивая брошюрой закона «О милиции», он потребовал немедленного представления нужной ему информации в письменном виде. Пришлось разъяснить визитеру отдельные положения закона, и как они должны реализовываться в цивилизованном обществе, где уважительно относятся к служебным обязанностям каждого работника. Он пригрозил мне, что пожалуется на меня ректору, и немедленно!

Пыталась отсоветовать, зная, как Николай Михайлович относится и к внешним формам официального общения, и к вмешательству в дела работников Университета, которым он поручил отвечать за конкретное направление деятельности. Была уверена в результате, к которому приведут его попытки обжалования моего отказа поверить ему на слово (что информация запрашивается на законном основании, и что она должна быть представлена в срочном режиме и в том объеме, который заявляет милиционер). Он не внял — пошел-таки к ректору. В итоге через два часа в Университет все же был доставлен (другим сотрудником) письменный запрос. В соответствии с ним у кадровиков было три дня на сбор информации по конкретизированному списку. И корректный официальный ответ был представлен вовремя.

Так постепенно формировалась новая культура официального письменного общения с внешними адресатами — на основе современного законодательства. Крепла уверенность сотрудников в надежности и важности их новых навыков в таком общении. Формировалась основа для перехода на автоматизированные универсальные системы обмена внутренними документами«.

С исходящей документацией раньше тоже были сложности. Если она и хранилась, то у тех должностных лиц, которые давали ответы на запросы или готовили письма. Общей базы исходящей корреспонденции не было. Электронная база появилась только в 2007 году. И сегодня подготовленные ответы за подписью ректора, проректора либо иного уполномоченного должностного лица СПбГУ регистрируются в СЭДД и отправляются внешним адресатам. В системе при этом остается информация обо всех реквизитах документов и их электронные образы (копии). В СЭДД имеются широкие возможности делать связки между документами схожей тематики. В системе можно легко найти требуемый документ по реквизитам или по адресату. Соответственно сокращен административный и кадровый ресурс (сотруднику не нужно искать требуемый документ на бумажном носителе в стопке папок в шкафу — в СЭДД найти документы гораздо легче).

Из воспоминаний Е. Н. Доброхотовой

«Трудно шел отказ от ручной работы, тормозящей оперативное управление кадрами. Чего стоит одна только борьба с ручным сшиванием личным дел! Работники оперативного архива буквально боялись хранить трудовые договоры в прозрачных конвертах (файлах), собирая их при помощи планок скоросшивателей.

Старые инструкции велели договор подшивать в специальную папку (личное дело). Но новые условия усиления договорных начал в трудовых отношениях приводили к быстрому приросту дополнительных соглашений к трудовым договорам. И личные дела стали не столько сшиваться, сколько расшиваться опережающими темпами. В общем, кадровики "зашились" в архивах...».

Контроль за исполнением

СЭДД хороша своей прозрачностью. Каждая регистрационная карточка (РК) — как папка с документами, подобранная по определенной теме. А раскрытая РК — как документы, аккуратно выложенные на столе. Именно поэтому облегчается контроль за исполнением поручений. «Когда ректор или проректор дает поручения в рамках одной РК, тогда же он устанавливает должностное лицо, которое будет контролировать исполнение этих поручений, и сроки исполнения поручений», — объяснила С. В. Бегеза.

В плановую дату в определенное время (обычно к концу рабочего дня) каждый контролер проверяет исполнение поручений — то есть насколько отчет в СЭДД соответствует данному поручению. При необходимости связывается с исполнителем по телефону или по электронной почте для уточнения содержания отчета. В случае неисполнения поручения в срок сообщает об этом лицу, давшему это поручение (ректору или проректору).

Система таких простых мер существенно повышает исполнительскую дисциплину и позволяет очень быстро реагировать на те изменения, что происходят в жизни Университета.

Раньше какой-то единой системы учета поручений не существовало, поэтому фактически не было никакого контроля и за выполнением поручений. Поручения направлялись на бумажном носителе или давались в устной форме, а иногда и вовсе не фиксировались.

Теперь с помощью СЭДД можно ежедневно видеть ход исполнения поручений. Даже поручения, которые даются ректором устно, в ходе тех или иных совещаний, обязательно фиксируются в РК, посредством ресурсов СЭДД контролируется ход их исполнения. Кроме того, очевидной стала нагрузка работников. За минуты из системы можно получить информацию о том, какое количество вопросов рассмотрено сотрудником, проекты каких документов им были подготовлены, какие идеи предложены, какие ошибки допущены.

Естественно, введение системы электронного документооборота потребовало соответствующей квалификации не только у рядовых сотрудников, но и у руководителей. По мере того, как электронная система внедрялась в жизнь Университета, проходил и процесс повышения квалификации сотрудников. Периодическими стали и проверки уровня этой квалификации. В ходе одной из таких проверок, которую проходили проректоры Университета в 2011 году, выяснилось, что один из них не только не готов использовать систему электронного документооборота, но и не владеет базовыми навыками работы на компьютере...

Ближайшие шаги

В настоящее время, отметила С. В. Бегеза, в СЭДД активно работают все руководители и административные сотрудники Университета — ректор, проректоры, начальники управлений и служб ректората, директора институтов, деканы факультетов, заведующие кафедрами и лабораториями. Значительная часть документооборота происходит в электронной форме, что позволило сократить расходы Университета, в том числе на курьерскую доставку от одного здания к другому (достаточно вспомнить хорошо сохранившуюся в памяти универсантов еженедельную перевозку огромных пачек документов между Васильевским островом и Петергофом на специально выделявшимся транспорте). А это миллионы рублей ежегодно.

С переходом на электронную форму документооборота производительность труда должностных лиц существенно увеличилась и в целом уменьшилась себестоимость самого делопроизводства.

В СЭДД включены входящая и исходящая документация, приказы и распоряжения, поручения, служебные записки, обращения сотрудников, протоколы. Гарантированная сохранность материалов, размещенных в СЭДД и других электронных базах данных на всю глубину от даты начала их использования, позволяет при необходимости на порядок быстрее и точнее восстановить историю принятия и исполнения управленческих решений, проанализировать их последствия и на этой основе совершенствовать бизнес-процессы в Университете. Это также открывает возможности для оперативного анализа ситуации, позволяет понять, как действуют должностные лица, правильные ли решения принимают, эффективно ли налажена их работа (Материалы ректорского совещания от 03.03.2014, п. 2). Сейчас уже создана система регистрации и согласования договоров СПбГУ. В процессе разработки находится электронная база, содержащая информацию о приеме граждан ректором и другими должностными лицами СПбГУ.

Кроме того, еще в 2013 году был издан локальный нормативный акт СПбГУ о порядке формирования и выдачи работникам СПбГУ адресов административной электронной почты. На этот адрес напрямую направляются документы, которые касаются работника и требуют его действий. Это еще один электронный ресурс, позволяющий оперативно доводить до работника информацию и (или) документы, касающиеся его трудовой деятельности, в том числе копии локальных нормативных актов СПбГУ, затрагивающих права работников, иных универсантов. Также в соответствии с распоряжением 2014 года в целях повышения эффективности использования системы административной электронной почты был определен единый порядок создания адресов электронной почты СПбГУ обучающимся и обеспечена возможность использования ими соответствующих адресов.

Особо стоит отметить и систему электронных сервисов (Материалы ректорского совещания от 09.10.2017, п. 4), которая уже сегодня позволяет многим универсантам обращаться за получением необходимых документов от университетских служб (например, справки 2-НДФЛ), войдя на портал под своим логином и паролем и сделав несколько кликов мышкой.

Что же дальше? Как будет развиваться система электронного документооборота?
Начальник Организационного управления СПбГУ Светлана Валерьевна Бегеза
Начальник Организационного управления СПбГУ Светлана Валерьевна Бегеза

«По итогам проведенного анализа предложений директоров и деканов о конкретных мерах по сокращению бумажного документооборота летом 2016 года были определены приоритеты поэтапного перехода на электронную форму согласования документов. Запланировано в ближайшее время отказаться от бумажной формы согласования документов везде, кроме случаев, когда в соответствии с нормами действующего законодательства требуется "живая" подпись», — сообщила С. В. Бегеза.

Предполагается завершить поэтапный переход на электронную форму согласования любых документов. В настоящее время многие работники уже успешно используют данный механизм. В будущем предполагается введение электронной системы согласования заявлений в качестве общего правила.

Каким будет следующий этап, решать универсантам. В адрес начальника организационного управления С. В. Бегеза поступают предложения по дальнейшему сокращению бумажного документооборота. Любой универсант может направить свои предложения по электронной почте: s.begeza@spbu.ru.