Деловая Россия: Для нас успешное трудоустройство и профессиональное развитие выпускников — главный показатель качества образования

В феврале 2019 года Санкт-Петербургский государственный университет — первый университет России — встречает внушительный юбилей — 295 лет со дня основания. К этой знаменательной дате СПбГУ подошел в статусе научно-образовательного центра мирового значения и одного из крупнейших центров отечественной науки и культуры.

В стенах университета сегодня учатся более 25 тысяч студентов из разных стран мира, преподают лауреаты Нобелевской и Филдсовской премий, работает 20 крупных лабораторий и 26 ресурсных центров. Образовательные стандарты СПбГУ превосходят федеральные, а выпускники востребованы на современном рынке труда, в компаниях-лидерах различных отраслей. Весомый вклад в нынешний успех вуза внес его ректор доктор юридических наук, профессор Николай Кропачев. В интервью журналу «Деловая Россия» он рассказал о непростых задачах, которые ему довелось решать на постах декана юридического факультета и ректора, и о том, чем живет сейчас вуз.

Николай Михайлович, в университете Вы работаете всю жизнь, но Вашу трудовую биографию спокойной не назовешь — немногих сотрудников вузов увольняют за противодействие коррупции. Оглядываясь в прошлое, как Вы сегодня оцениваете свою работу на посту декана и ректора: какие решения считаете самыми главными и правильными; какие результаты — самыми важными?

Действительно, в годы, когда я был деканом юридического факультета, я не раз открыто во время выступлений на заседаниях Ученого совета и Сената Университета критиковал организацию экономической, финансово-хозяйственной деятельности СПбГУ, обращал внимание коллег на нарушения, связанные с уплатой налогов, оформлением арендных отношений, организацией общественного питания. Ставил вопросы относительно проведения приемной кампании в СПбГУ, распределения средств на научную работу и другое.

Существовавшая на тот момент система приема в российские вузы объективно способствовала коррупции и протекционизму. Ректор поручила провести расследование «по факту опубликования ложной и порочащей честь Университета информации», которую я якобы тайно распространял в городских СМИ. В итоге меня уволили, однако после того, как несколько сотрудников факультета обратились в суд с исками об отмене незаконного приказа, ректор отменила свой приказ.

Когда я работал деканом, то главная моя и других коллег-деканов просьба к руководству центральных университетских служб звучала так: «Вы нам ничем не помогаете, так хотя бы не мешайте работать». В заключении комиссии, созданной ректором университета из деканов факультетов для рассмотрения критической ситуации, которая возникла в связи с возбуждением в 2006 году уголовных дел в отношении ряда руководителей университета, прямо говорилось: «Необходимо немедленно предпринять ряд мер, специально направленных на предотвращение крупных хищений в будущем, поскольку при сохранении условий, благоприятствующих хищениям, никакие кадровые изменения не в состоянии их предотвратить». Действительно, в это время, с одной стороны, например, юристы и экономисты создали первые в России полностью компьютеризированные библиотеки, а коллектив Высшей школы менеджмента получил рекордное число профессиональных международных аккредитаций соответствующих образовательных программ. С другой стороны, руководители централизованных служб ректората сдавали в аренду университетские помещения по цене 30–40 копеек за квадратный метр в год. Несколько сотен тысяч книг гнили в наполненных водой университетских подвалах. В университетских зданиях успешно функционировали рестораны, сауны, мастерская поизготовлению надгробных камней, рынок, частные и зарубежные образовательные организации.

В те годы многое в Университете решалось на уровне устных договоренностей, личных симпатий или антипатий, различных неформальных механизмов. Поэтому, включаясь в борьбу за пост ректора, я понимал, что нужно установить справедливые и четкие правила игры, которые наделяли бы не «особо приближенных ...», а всех деканов равными и значительными правами по самостоятельной организации учебного процесса, научных исследований, хозяйственной деятельности. Позже жизнь заставила меня скорректировать свои взгляды: выяснилось, что многие руководители на местах не только не могут, но и не хотят принимать на себя бремя управления, бремя реальной ответственности. Когда я стал ректором, то понял, что одним из важнейших препятствий на пути повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности Университета является местечковость, а также разобщенность ресурсов, при которой то или иное научное оборудование, а порой и библиотеки в тысячи томов, «принадлежали» даже не коллективу конкретного факультета, а отдельной кафедре или лаборатории.

Сегодня я полагаю, что важнейшим результатом моей работы в качестве ректора Университета стало формирование единой открытой системы использования университетских ресурсов (кадровых, финансовых, информационных и других).

Без этого мы бы просто не выжили в условиях сокращения объемов государственного финансирования и повышенных требований к эффективному использованию бюджетных средств и государственного имущества. В результате открытых публичных обсуждений всех основных университетских правил жизни (которые регламентируют / должны регламентировать организацию образовательного процесса, научной работы, кадровые вопросы, хозяйственную деятельность и другое), мы смогли сформировать понятные и равные для всех универсантов условия использования ресурсов университета независимо от того, к коллективу какого именно факультета или института относится тот или иной работник или обучающийся. Без этого нельзя говорить об университете как о целостной организации, большой семье.

Конечно, за 10 лет было решено и множество других проблем, которые для кого-то могут показаться более важными. Например, проблема информирования универсантов о событиях, происходящих в университете, а также проблема формирования университетского корпоративного духа. Мы стали вовлекать студенческие советы, профсоюзы и всех заинтересованных лиц в процедуру принятия решений, включая, например, приемку результатов выполненных работ или оказанных услуг по заказам СПбГУ. К тому же, отчеты о проделанной работе стали публиковаться в открытом доступе. Нам даже пришлось сделать на сайте СПбГУ специальный раздел «Перезагрузка», в котором регулярно появляются интервью и другие материалы по этой теме. В результате всех этих действий университет, распавшийся к 2006 году на множество самостоятельных подразделений, которые (или руководители которых) фактически поделили между собой все университетские ресурсы, вновь объединился. Но территориально университет остается раздробленным, располагаясь почти в 400 зданиях, находящихся в самых разных частях города. А кроме них у университета есть объекты и в других регионах Российской Федерации.

Дальнейшее развитие СПбГУ я вижу в создании единого университетского кампуса, который, позволит сделать значительный рывок и в научной, и в образовательной сферах.

Вас называют строгим и требовательным руководителем. Какие управленческие стратегии и тактики Вы сам считаете наиболее эффективными? Каких принципов при наборе команды придерживаетесь?

Формирование команды СПбГУ основано на прозрачности, открытой конкуренции и независимой оценке квалификации. Для каждого работника университета важно не только наличие профессиональных знаний и опыта работы, но и высокого уровня деловых качеств. Приоритет отдается ведущим российским и иностранным специалистам, достижения которых востребованы и в Российской Федерации, и на международной арене. Так обеспечивается конкурентоспособное, инновационное содержание образовательного процесса, ведь человеческий ресурс играет главную роль в подготовке будущих кадров.

СПбГУ предъявляет высокие требования не только к потенциальным сотрудникам, но и к результатам работы специалиста после успешного отбора и заключения трудового контракта. Благодаря такому подходу универсанты ведут активную исследовательскую работу в рамках многомиллионных грантов, публикуют свои труды в ведущих международных изданиях, используют в образовательном процессе современные технологии, читают лекции на иностранных языках, повышая не только общую узнаваемость и привлекательность Университета, но и качество нашего главного продукта — выпускников.

СПбГУ обладает безоговорочным авторитетом на российском и международном рынке образовательных услуг. Какие планы стоят перед вузом сейчас? Понятно, что поддерживать заданную планку — само по себе непростая задача, но что еще предстоит сделать? Особенный интерес в этом отношении представляет взаимодействие с иностранными вузами и включенность вуза в международный образовательный и научный контекст.

Сегодня одно из приоритетных направлений развития российского образования и науки — привлечение в нашу страну талантливых и перспективных ученых из-за рубежа. К примеру, за последние годы к нам в университет приехало больше 400 ученых и исследователей. Многие из них — это не иностранцы, а соотечественники, вернувшиеся в Россию из Америки, Португалии, Франции, Испании, Германии и других стран.

С мая 2017 года в России реализуется приоритетный проект «Экспорт российского образования». В его реализации принимает участие целый ряд министерств, а СПбГУ вошел в консорциум опорных университетов-экспортеров. В университете ежегодно проходят обучение более 5 000 иностранных граждан из 80 стран мира. По данным Россотрудничества, в 2018 году именно СПбГУ стал самым востребованным российским вузом среди иностранцев. Что же так привлекает иностранных студентов? Это качество образования, возможность проходить обучение на английском языке и участвовать в программах обмена, общение со студентами из разных стран, возможность изучения русского языка и культуры... Что мешает? Например, удаленность отдельных общежитий от учебных и научных корпусов.

Безусловно, глобальная задача по продвижению российского образования за рубежом будет непростой, так как на международном рынке давно существуют лидеры по экспорту образования. Мы также видим, что в этот процесс активно включаются новые страны. Крупные национальные проекты по продвижению образования в последние несколько лет стартовали в Южной Корее, Японии, Малайзии, Ирландии и Дании. К слову, сегодня в среднем 30 % средств, которые расходуются в сфере образования, приходится на долю трех государств: США, Великобритании и Австралии. На долю Россию — менее 1 %.

В сфере международного научного сотрудничества нам есть, чем гордиться: сегодня СПбГУ реализует более 30 крупных исследовательских проектов совместно с научными и образовательными организациями Германии, США, Китая, Норвегии, Швейцарии, Индии, Бразилии, Ирана, Японии, Австрии, Финляндии и других стран. Среди наших партнеров — крупнейшие зарубежные научные фонды и ассоциации: DFG, международная сеть UArctic, Германская служба академических обменов (DAAD) и другие.

В СПбГУ создано 20 мегалабораторий, возглавляемых всемирно известными учеными. В их числе ведущие исследователи из крупных зарубежных научно-образовательных организаций. Так, специалист мирового уровня в области современной фармакологии Арто Уртти сегодня руководит Лабораторией биогибридных технологий СПбГУ, выдающийся индийский математик Дипендра Прасад — глава лаборатории «Современная алгебра и приложения» (Руководителем нового мегагранта СПбГУ станет известный математик), ведущий американский биоинформатик Стефан О’Брайен — директор Центра геномной биоинформатики имени Ф. Г. Добржанского СПбГУ. Работу по изучению аутоимунных заболеваний ведет выдающийся израильский ученый — Иегуда Шенфельд. Под его руководством в СПбГУ создана Лаборатория мозаики аутоиммунитета.

В настоящее время во всем мире появляются тысячи новых профессий — причем, во всех сферах деятельности, от IT до связей с общественностью. Как фундаментальное образование встраивается в этот стремительно меняющийся контекст, какие механизмы использует, чтобы выпускники оставались востребованы в новых условиях? Как меняются образовательные программы и методики?

Действительно, выбирая будущую профессию, абитуриенты и не подозревают, насколько стремительно развивается современный рынок труда, меняется перечень востребованных профессий и требований к ним. Зачастую они не задумываются о том, что популярные профессии могут совсем скоро стать не актуальными.

Для нас успешное трудоустройство и профессиональное развитие выпускников — главный показатель качества образования. Все программы университета реализуются с учетом профессиональных стандартов, стремительно меняющихся потребностей рынка труда и возрастающих требований работодателей к видам и уровню компетенций выпускников. Запрос работодателей и потребности рынка труда — вот на что мы ориентируемся прежде всего при создании новой образовательной программы.

СПбГУ, обладая уникальной возможностью работать на основе собственных образовательных стандартов, увеличил долю профессиональных дисциплин, чтобы приблизить качество подготовки выпускников к требованиям работодателей. Важно отметить, что все образовательные программы университета строятся по принципу междисциплинарности. Именно такой подход позволяет создавать современные, востребованные и зачастую уникальные программы различных уровней.

В образовательный процесс мы стремимся включать настоящих профессионалов — работодателей, которые могут на всех этапах обучения устанавливать, какими компетенциями должен обладать выпускник университета. Представители бизнеса и власти участвуют в решении вопросов о подборе преподавательского состава, определении содержания конкретных дисциплин, выборе методик преподавания. Они входят в состав учебно-методических, научных, кадровых комиссий, советов образовательных программ. В эту работу сегодня включено более тысячи представителей профессионального сообщества из различных отраслей. И мы действительно видим результативность такого подхода — например, привлечение работодателей к деятельности государственных экзаменационных комиссий позволило нам получить внешний экспертный взгляд на качество подготовки выпускников и в то же время дало возможность выпускникам показать высокий уровень подготовки работодателям.

Образование как базовая ценность всегда была и будет востребована обществом, но в последнее время наблюдается тенденция к росту значения онлайн-образования в сравнении с традиционными очными формами. Как реагирует СПбГУ на эти новые вызовы?

Развитие доступного онлайн-образования — это осознанная необходимость, которая постепенно становится реальностью современного российского общества. Онлайн-курсы востребованы десятками тысяч людей. Они открывают возможность доступа обучающимся любой образовательной организации к лекциям и семинарам лучших учёных и преподавателей.

У СПбГУ накоплен большой опыт, который используется не только для собственного развития, но и в интересах российского образования. Университет переводит в онлайн-формат ряд уже имеющихся дисциплин, а также создает новые онлайн-продукты, причем не только для студентов. Курсы СПбГУ по различным направлениям подготовки и специальностям доступны на Национальной платформе «Открытое образование» и международной платформе Coursera.org из любой точки мира. В процессе их прохождения можно всегда получить ответы на вопросы от составителей курса, а по окончании — стать обладателем сертификата СПбГУ.

Качество наших проектов по достоинству оценил один из крупнейших зарубежных агрегаторов онлайн-курсов Class Central, включивший продукт СПбГУ «Ключевые навыки конкурентного программирования» в топ-10 самых популярных онлайн-курсов мира.

Кроме того, сразу несколько онлайн-курсов стали победителями и призерами IV международного конкурса EdCrunch Award — 2018. Так, одними из лучших в России и СНГ были признаны онлайн-программы «Английский язык. Подготовка к кандидатскому экзамену», «Введение в биоинформатику: метагеномика» и «Ислам: история, культура, практика».

Отмечу, что с этого учебного года ряд дисциплин университет реализует только в онлайн-формате, а некоторые онлайн-курсы обучающиеся могут пройти по выбору в качестве факультативных. Кроме того, мы зачитываем онлайн-курсы других образовательных организаций, которые входят в число 300 лучших образовательных организаций в рамках международных рейтингов.