На пути к единому Университету: проректоры по направлениям

В 2010 году в рамках реформы управления Университета были учреждены временные должности проректоров по направлениям, в задачу которых входило объединение раздробленных университетских ресурсов (помещений, оборудования, библиотечных и информационных ресурсов, пунктов питания и пр.) и организация доступа к ним и их использования всеми универсантами.

Постепенно, по мере выполнения поставленных задач, необходимость в таких полномочиях исчезла, и эти должности были сокращены.

Как изменилась жизнь в Университете за семь лет? Что удалось сделать проректорам по направлениям? Напомним, проректорами по обеспечению реализации образовательных программ и осуществлению научной деятельности по направлениям работали:

  • первый проректор СПбГУ И. А. Дементьев, профессор кафедры общей и неорганической химии СПбГУ С. П. Туник, начальник Главного управления по организации работы с персоналом В. В. Еремеев (они были проректорами по направлениям математика, механика, процессы управления, физика и химия)
  • начальник Главного управления по использованию и защите интеллектуальной собственности СПбГУ В. В. Лукьянов, проректор по учебно-методической работе СПбГУ М. Ю. Лаврикова (были проректорами по направлениям медицина, медицинские технологии, стоматология и юриспруденция)
  • В. С. Катькало, ректор корпоративного университета Сбербанка (был проректором по направлениям геология и менеджмент)
  • доцент кафедры операционного менеджмента СПбГУ Ю. В. Федотов (был проректором по направлению менеджмент)
  • С. И. Богданов, и. о. ректора Российского государственного педагогического университета имени А. И. Герцена (был проректором по направлениям востоковедение, африканистика, искусства и филология — приказы о наложении взысканий: от 05.04.2017 № 6798/2 «Об усилении мер контроля за сохранностью имущества СПбГУ», от 04.04.2017 № 6590/2 «Об усилении мер контроля за соблюдением законодательства о государственных закупках», от 10.04.2015 № 3488/2 «О привлечении к дисциплинарной ответственности», от 24.10.2013 № 9683/2 «О применении дисциплинарного взыскания», от 03.04.2013 № 2092/2 «О применении дисциплинарного взыскания», от 01.04.2013 № 1168/1 «Об организации контроля за исполнением приказов», от 28.08.2012 № 8241/2 «О применении дисциплинарного взыскания в связи с допущением задержки выплат стипендий», от 20.05.2011 № 3791/2 «О приказе 21.03.2011 № 391/2 "О переводе работников на другую работу"», от 28.04.2011 № 2893/2 «О наложении дисциплинарного взыскания», от 09.08.2010 № 1931/1 «Об обеспечении реализации в СПбГУ образовательной программы "Искусства и гуманитарные науки" и научных исследованиях по филологии и объявлении выговора», от 19.04.2010 № 1191/2 «О наложении дисциплинарного взыскания»)
  • А. А. Заварзин, заместитель руководителя фонда «Талант и успех» (был проректором по направлениям биология, география, геоэкология и почвоведение — Благодарственное письмо Алексею Алексеевичу Заварзину)
  • проректор по научной работе СПбГУ С. В. Аплонов (был проректором по направлениям география, геология, геоэкология и почвоведение)
  • Л. А. Цветкова, директор Института психологии с возложенными обязанностями проректора по стратегическому развитию РГПУ имени А. И. Герцена (была проректором по направлениям история, психология и философия)
  • первый проректор по экономике СПбГУ Е. Г. Чернова (была проректором по направлениям международные отношения, политология, социология и экономика, а с конца 2012 года — также по направлениям менеджмент и геология, в зоне ее ответственности еще был колледж физической культуры и спорта, экономики и технологии СПбГУ, а также общеуниверситетская кафедра физической культуры и спорта СПбГУ)

«Феодальная» раздробленность

Вспомним: прежде вопросами составления расписаний учебных занятий на каждом факультете автономно занимались заместители деканов по учебной работе и сотрудники, им подчиненные, поскольку у каждого факультета были «свои» аудитории. Планированием педагогической нагрузки занимались еще и заведующие кафедрами, а некоторые из них также участвовали и в составлении расписания, ведь у некоторых кафедр были «свои» аудитории, куда остальным вход порой был заказан. Но делали они это, прежде всего, для «своих» сотрудников и с учетом «своих» аудиторий. А если, скажем, больших аудиторий не хватало, то могли поставить в расписании большую группу в маленькую аудиторию — объяснив это тем, что «всё равно все не придут». В такую ситуацию попадали чаще всего «чужие» преподаватели, которые вынуждены были решать проблемы организации занятий сами, не полагаясь на административный персонал.

Например, для студентов медицинских направлений долгое время искали для занятий аудитории в здании по адресу: Средний пр. В. О., д. 41 (четыре-пять остановок на транспорте или 20–25 минут пешком). Хотя совсем недалеко от них (от здания по адресу: 21-я линия, д. 8), в здании на 22-й линии, д. 7, имелись большие аудитории. Точно так же историки не могли даже претендовать на «аудитории философов» — здание на Менделеевской линии, д. 5 разделяли железные решетки. А у студентов-социологов и студентов-политологов в те времена не могло быть занятий в больших аудиториях в соседнем здании, которым «владели» международники. Кирпичные стены разделяли части одного здания, которые находятся по одному адресу: ул. Смольного, д. 1–3 (только подъезды разные). Для того чтобы пойти в столовую, в кафе или в библиотеку к соседям, нужно было сначала выйти на улицу и зайти в другой подъезд — если пустят (там ведь стояла «своя» охрана), если есть пропуск.

До 2010 года в законодательстве об образовании существовало понятие «обособленное структурное подразделение с частичными правомочиями юридического лица» (Могут ли в университете существовать «обособленные подразделения с частичным статусом юридического лица»?). Отсутствие у руководства ректората эффективной модели управления таким большим и разноплановым хозяйством, отсутствие целостной информации о ресурсах Университета (его зданиях, финансах, работниках, студентах, оборудовании и др.), а также отсутствие инструментов управления руководителями университетских коллективов (деканами факультетов) вкупе с этой нормой закона привели к «феодальной» раздробленности Университета (Почему нет «занятий на факультете»?). Идя по пути наименьшего сопротивления, руководство Университета было вынуждено выдавать каждому декану генеральную доверенность на распоряжение средствами (и бюджетными, и внебюджетными от приносящей доход деятельности), имуществом, кадрами и т. п. Декан, имеющий генеральную доверенность ректора, мог полностью самостоятельно определять направление расходов внебюджетных средств, полученных за обучение студентов и другими способами.

По состоянию на 2008 год, количество должностных лиц СПбГУ, имевших право принимать и увольнять, назначать зарплату, не было известно руководству Университета, так как учет генеральных доверенностей (наличие которых у сотрудника давало ему такое право) в Университете отсутствовал. Не было тогда точной информации о численности преподавателей и научных сотрудников (в конце 2008 года данные, полученные ректором от бухгалтерии, отдела кадров, ПФУ по этой категории сотрудников, отличались друг от друга в 1,5–2 раза!). Нечеткими были данные о количестве кафедр, зданий, образовательных программ, грантов и т. д. Отсутствие единой системы учета кадров, зарплаты, других ресурсов подрывало не только единство Университета, но и его экономику (интервью ректора Ректор СПбГУ открыто рассказал о доходах; Материалы ректорского совещания от 11.04.2011, п. 6).

Университет фактически распался на несколько, почти не взаимодействующих частей. Деканы содержали в штате «своих» методистов, лаборанток, программистов, уборщиц, охранников и т. д. Они расходовали «свои» средства на ремонт помещений, приобретение мебели, технических средств и т. д. — для обеспечения «своего» факультета. Соседи не знали об оборудовании, которое есть рядом, а если и знали, то не могли им пользоваться. Например, почти у каждого декана были свои ризографы, доморощенные типографии для размножения учебных, учебно-методических и рекламных материалов. Деканы тратили средства на ремонт «своих» общежитий для «своих» студентов (Материалы ректорского совещания от 05.09.2011, п. 5). Они проводили свою политику по приему абитуриентов, отправляли «гонцов» в регионы страны для привлечения школьников на «свои» образовательные программы. И нередко происходило так, что такие «гонцы» сталкивались и конкурировали друг с другом в «перспективных» регионах.

Деканы управляли имуществом Университета — каждый по своим правилам. Принципы распределения ресурсов (на зарплату, на образование, на науку) были, как правило, непрозрачными, а реальное положение дел — неизвестно не только рядовым сотрудникам, но и руководству Университета. Эффективность использования ресурсов зависела не только от квалификации декана, но и от наличия возможности, занимая выборную должность, принимать рациональные решения, которые далеко не всегда имеют популярный характер. Но и то в лучшем случае это была «эффективность для факультета», а не для обеспечения образовательной или научной деятельности всего Университета.

Как объединить?

На первом этапе единое управление таким «феодальным» конгломератом, единые нормы и правила были вряд ли возможны. Для обеспечения управления Университетом в этих условиях ректор назначил семь проректоров по обеспечению реализации образовательных программ и осуществлению научной деятельности по направлениям. Задача у них была общая: провести инвентаризацию имеющихся материальных ресурсов, объединить их и наладить оптимальную систему их учета и эффективного использования в интересах всех универсантов по единым правилам. Именно поэтому уже при введении этих должностей было понятно, что они будут временными.

Проректоры по направлениям должны были не руководить учебным или научным процессом, а наладить эффективную работу по обеспечению образовательной и научной деятельности с использованием общих университетских ресурсов: зданий, аудиторий, библиотек, столовых, оборудования, административного персонала. Из разрозненных подразделений (в каждом из которых существовали обособленные службы — планово-финансовая, бухгалтерская, кадровая, хозяйственная, учебная, научная, библиотечная и др.) нужно было воссоздать единый Университет. Нужно было научиться жить вместе, единым коллективом. Одновременно в Университете налаживалась работа единых централизованных служб под руководством новых проректоров по видам деятельности и новых начальников управлений. Например, одними из первых начали согласовывать свою деятельность должностные лица, отвечающие за учебную работу. Это происходило под руководством вначале начальника Учебного управления, а затем проректора по учебной работе Е. Г. Бабелюк. Приходилось постепенно вырабатывать единые, приемлемые для всех, правила работы учебных отделов (в прошлом деканатов), формировать информационную систему для общей работы и делать многое другое (Учебное управление и права обучающихся: прошлое и настоящее). Новый директор Научной библиотеки Н. Г. Мацнева начала синхронизировать процессы работы отраслевых отделов библиотеки под единые требования обеспечения литературой студентов. По единым правилам стали работать отделы бухгалтерии, служба информационных технологий и т. д. Всё это, безусловно, происходило во взаимодействии проректоров по направлениям с руководителями, отвечавшими за соответствующие виды деятельности во всем Университете. Еженедельно проводились ректорские совещания со всеми руководителями для выработки единых подходов.

Новшества, введение единых правил и четкой системы управления, когда каждый руководитель действует в пределах установленных полномочий, вначале воспринимались многими работниками как лишение кажущихся свобод (так, как будто кто-то у них что-то отнимает), а не как создание новой системы их деятельности, удобной и выгодной для всех. Многим казалось, что если декан факультета не будет «руководить» хозяйственными службами, службой охраны, бухгалтерией и т. п., то ситуация резко ухудшится.

Но постепенно отношение к новшествам стало меняться — и работники, и студенты видели положительные сдвиги:

После периода нерешительности и осмысления нововведений все, кто хотел работать, стали активно участвовать в совершенствовании новых правил.

Первые шаги

С чего начинали свою деятельность проректоры по направлениям? С инвентаризации, с учета имеющихся ресурсов. Например, проректор по направлениям международные отношения, политология, социология и экономика, доктор экономических наук Е. Г. Чернова заметила, что даже части крыши соседних зданий по адресу: ул. Смольного, д. 1–3 различались: у международников в целом был порядок, на чердаке у социологов стояли тазики для сбора воды от протечек, а у политологов весь чердак был завален бывшей в употреблении мебелью и оборудованием, списанным или неучтенным старым имуществом. И при этом каждый чердак запирался на отдельный амбарный замок, ключи от которых были не на вахте, а неизвестно у кого (то есть нарушены были правила противопожарной безопасности).

Отраслевых отделов Научной библиотеки в зданиях по адресу: ул. Смольного, д. 1–3 тогда тоже было три — у каждого факультета свой. И были опасения, что придут «чужие» из соседних подъездов и что-то поломают, испортят. Усилиями проректора по направлениям в помещениях восьмого подъезда был создан единый отраслевой отдел библиотеки по направлениям международные отношения, политология и социология. Освободились аудитории, перестали заказывать дублирующие экземпляры книг и учебников. Некоторые освободившиеся библиотечные работники были переведены в другие отраслевые или центральные отделы. За три года за счет объединения ресурса был наведен порядок: чердаки освобождены от хлама, вещи собраны и переданы на склад б/у, отремонтированы крыши, туалеты, теплоцентры, канализационные люки и колодцы, электрощиты, аудитории и пр. Причем ремонт проводился там, где это было необходимо, а не по принципу «богатый» — «бедный». Самое главное: социологи, политологи, международники (и студенты, и сотрудники) увидели преимущества коллективного существования: теперь они могут пользоваться учебными помещениями, оборудованием, столовыми и кафе и пр.

Такие же ремонтные работы были проведены в здании на Менделеевской линии, д. 5 усилиями проректора по направлениям история, психология и философия Л. А. Цветковой: ремонт кровли и водоотливов, межэтажных перекрытий, лестничных пролетов, больше 100 аудиторий и других помещений, коридоров, туалетов. А перед ремонтом лестниц были сломаны железные решетки, которые долгие годы разделяли историков и философов. Но, как оказалось, незримые «решетки» оставались в головах. Л. А. Цветкова вспомнила, как она пришла 1 сентября 2012 года поздравить коллективы с началом учебного года. Побеседовала с одним из деканов, тот проводил ее до первого этажа и остановился... в середине холла: «Дальше уж я не пойду — там не наша территория».

Решеток — нет, стен — нет, а внутренние барьеры, старые привычки в то время еще оставались.

О неэффективности использования помещений говорит и тот факт, что в здании по адресу: Ульяновская ул., д. 1 в десяти аудиториях, в которых размещался коллектив кафедры ядерной физики, в разгар рабочего дня никого из научно-педагогических работников не было (когда туда пришел проректор по направлениям В. В. Еремеев), лишь с трудом нашелся «дежурный», в обязанности которого входило «присматривать» за комнатами... Было принято решение об освобождении помещений, утилизации устаревшего, давно неиспользуемого оборудования и ненужных вещей, проведении ремонта и передаче аудиторий в общее пользование.

Раздробленность тогда была не только между факультетами, но и внутри них. Например, на факультете географии и геоэкологии существовали «кафедральные» аудитории, лаборатории, компьютерные кабинеты, которыми пользовались только сотрудники и студенты соответствующих кафедр, а «чужакам» с других кафедр вход туда был запрещен. Контраст деления на «свое» и «чужое» был ярко виден, если сравнить красиво отремонтированные и обставленные современной мебелью кабинеты декана, заместителей деканов, директора института, бухгалтерии, отдела кадров и осыпающиеся потолки и протечки по стенам в студенческих аудиториях и кабинетах преподавателей. С этим пришлось справляться проректору по направлениям А. А. Заварзину, когда после вступления в должность и проведения инвентаризации состояния помещений в зданиях по адресам: 10-я линия, д. 33–35, Ботаническая, д. 17 средства были направлены на ремонт крыш, водостоков, туалетов, аудиторий.

Вместе с тем, объединение ресурсов и их эффективное использование в некоторых случаях не происходило, несмотря на очевидные проблемы. Например, фактически использующие одно здание (Университетская наб., д. 11) филологи и восточники продолжали рассчитывать только на «свои» ресурсы, причем раздробленные не только на «факультетские», но даже на «кафедральные».

До последнего времени продолжали свое существование кафедральные библиотеки и кафедральные аудитории, доступные только членам соответствующих кафедр. Проректором по направлениям С. И. Богдановым не было организовано ни объединенного управления финансовыми ресурсами, ни общего подхода к проведению ремонтных работ, ни единого подхода к формированию справедливого расчета и выплат заработной платы научно-педагогическим и административным работникам (Презентация В. П. Казакова).

Расписание

Для того чтобы составлять расписание занятий, необходимо было собрать сведения об общем аудиторном фонде во всех зданиях Университета. Проректор по направлениям медицина, медицинские технологии, стоматология и юриспруденция М. Ю. Лаврикова опиралась при этом на информационную систему «Электронное расписание», которая тогда уже была создана у юристов (в дальнейшем эта система решением проректора по учебной работе Е. Г. Бабелюк была использована в качестве основы для единого электронного расписания учебных занятий, которое уже не первый год действует для всех студентов и преподавателей Университета). В эту ИС стали включать информацию о занятости аудиторий для студентов-медиков и студентов-стоматологов. И делали это с учетом имеющихся аудиторных ресурсов в зданиях по адресам: 22-й линия, д. 7 и Большой пр. В. О., д. 71. В этих зданиях стали организовывать студенческие и научные конференции по медицинской тематике, проводить там входное тестирование по английскому языку для студентов-первокурсников и т. п. А в отраслевом отделе библиотеки по медицинскому направлению постепенно ввели электронный учет книг, как это было сделано еще в середине 1990-х годов в отраслевом отделе по направлению юриспруденции. Читальный зал в здании на 22-й линии, д. 7 стал общедоступным для всех студентов и преподавателей Университета.

Перестал быть закрытым для «посторонних» и аудиторный центр «Феникс» в здании на 10-й линии, д. 33–35, оснащенный за счет средств грантов и прежде открытый только для узкой группы слушателей курсов так называемого Балтийского университета. Технические возможности центра стали использоваться для проведения занятий со студентами разных образовательных программ, для проведения семинаров и конференций.

Большие аудитории в зданиях по адресу: ул. Смольного, д. 1–3 стали включаться в расписание учебных занятий и использоваться и для социологов, и для политологов, и для международников, студенты смогли посещать лекции преподавателей «соседних» факультетов. А вместительный конференц-зал на 450 мест в здании по адресу: ул. Таврическая, д. 21–25 не раз использовался для проведения общеуниверситетских мероприятий — например, для заседаний Ученого совета СПбГУ или конференций. Так же как актовые залы в университетских зданиях по адресам: пер. Декабристов, д. 16, Менделеевская линия, д. 5, 22-я линия, д. 7 или в кампусе «Михайловская дача».

Стали проводиться совместные заседания ученых советов юридического и медицинских факультетов для обсуждения междисциплинарных вопросов. В результате, например, была разработана и открыта магистерская образовательная программа по медицинскому праву, где преподают члены коллективов юридического и медицинского факультетов.

Магистерская программа «ПОМОР», созданная СПбГУ в партнерстве с Университетом Гамбурга, прежде была практически «узурпирована» узкой группой «отцов-основателей». Вначале она существовала в трех отремонтированных и оснащенных помещениях в здании на 10-й линии, д. 33–35 за электронными замками и «семью печатями» (ведь за каждую лекцию по этой программе преподаватель получал доплату из средств гранта от немецких партнеров). По инициативе проректора по направлениям А. А. Заварзина к реализации и развитию этой магистерской программы были привлечены новые преподаватели из числа биологов, географов и геологов, действительно имеющих богатый практический опыт работы в Арктике и северных морях. А для студентов программы стали доступны не только якобы «закрепленные» три помещения, а ресурсы новых общих компьютерных классов, лабораторий и аудиторий. В дальнейшем такой подход привел к разработке новой комплиментарной магистерской программы «CORELIS», которая с 2016 года включена в перечень образовательных программ СПбГУ, осуществляемых в партнерстве с немецкими университетами.

Только за последние три года в Университете появился не один десяток новых междисциплинарных образовательных программ:

  1. Геофизика и геохимия
  2. Глобальная коммуникация и международная журналистика
  3. Государственное и муниципальное управление
  4. Инженерно-ориентированная физика
  5. Информационные и ядерные технологии
  6. Исламоведение
  7. Классическое китаеведение и китайская традиционная культура
  8. Комплексное изучение окружающей среды полярных регионов (CORELIS)
  9. Культура медиа
  10. Медиация
  11. Международная журналистика
  12. Международная социология
  13. Международный менеджмент (профили с углубленным изучением китайского, корейского и японского языков)
  14. Менеджмент туристских дестинаций
  15. Опасные гидрологические явления: от мониторинга до принятия решений (ГОЯ)
  16. Организация туристской деятельности (с углубленным изучением китайского языка)
  17. Политическая конфликтология
  18. Правовое обеспечение конкуренции
  19. Прикладные информационные технологии. Информационные экспертные системы
  20. Прикладная, компьютерная и математическая лингвистика (английский язык)
  21. Прикладная математика и информатика
  22. Прикладная математика и информатика в задачах медицинской диагностики
  23. Прикладная математика и информатика в задачах цифрового управления
  24. Профессиональная речевая деятельность в массмедиа
  25. Регионоведение России
  26. Россиеведение
  27. Россия и Китай в современной мировой политике
  28. Современный Китай: экономика, политика, общество
  29. Физическая океанография и биопродуктивность океанов и морей (ФОБОС)
  30. Химия, физика и механика материалов
  31. Экономика (с углубленным изучением экономики Китая и китайского языка)
  32. Экономико-математические методы
  33. Этнополитические процессы в современной России и мире
  34. Юриспруденция (с углубленным изучением китайского языка и права КНР)
  35. Юрист в сфере финансового рынка (финансовый юрист)

Кадры

Формирование дееспособного кадрового состава ректората — это было одной из важных задач проректоров по направлениям. Прежде в подчинении деканов факультетов были свои кадровые службы, бухгалтерии, учебные отделы, службы закупок, техническое сопровождение и пр. Например, в середине 2010 года, когда Е. Г. Чернова была назначена проректором по направлениям международные отношения, политология, социология и экономика, в обеспечивающих административных службах там работало 459 человек. А к концу 2013 года количество административных сотрудников уменьшилось на 15 %. Это произошло в результате реорганизации: например, вместо четырех бухгалтерских служб (каждая — со своим начальником!) осталась одна — отдел централизованной бухгалтерии СПбГУ. То же самое произошло и с другими службами. На переходный период для сотрудников было установлено двойное подчинение. Первое: работники бухгалтерии подчинялись главному бухгалтеру СПбГУ, кадровики — начальнику управления кадров СПбГУ и т. п. Второе: все они подчинялись также проректору по направлениям (в сфере его компетенции). Для работников ректората были написаны или обновлены должностные инструкции.

Эта работа велась в тесном сотрудничестве с проректорами по видам деятельности, которые формировали общие правила и подходы к управлению и к которым постепенно переходили все полномочия по управлению административными службами.

Штатное расписание хозяйственных служб было приведено в соответствие с нормативами на обслуживание имущественного комплекса. Прежде, например, некоторые уборщицы обслуживали 200 кв. метров (кабинет декана и еще пару кабинетов рядом), а другие — 1500 кв. метров. После наведения порядка штат был оптимизирован, часть площадей была отдана на аутсорсинг клининговым компаниям, а количество штатных работников было сокращено. Появились единые требования к сотрудникам, обеспечивающим работу общежитий. Вся эта работа шла при координирующей функции проректора по эксплуатации материально-технической базы Г. С. Васильева.

Проректоры по направлениям проводили линию на исключение дублирования трудовых контрактов (иногда называемых внутривузовским совместительством), с одной стороны (Материалы ректорского совещания от 19.10.2015, п. 3; Материалы приема граждан от 07.10.2014, п. 2), а с другой — на разработку индивидуальных трудовых договоров. «Была проделана огромная работа по организации качественного кадрового делопроизводства, начиная от комплектования личных дел и заканчивая организацией конкурсных процедур, — отметил начальник Главного управления по организации работы с персоналом В. В. Еремеев. — Конкурсные объявления из пустой формальности (декларации должности и доли ставки) превратились в инструмент отбора лучших научно-педагогических кадров. Каждое из них стало содержать минимальные требования к квалификации, включающие определенные наукометрические показатели, наличие опыта работы, ученой степени и др. Внедрение нового подхода в организации конкурсных процедур потребовало от проректоров по направлениям проведения значительной подготовительной разъяснительной работы, выработки единых правил установления квалификационных требований, переформатирования принципов проверки конкурсных дел кандидатов».

Наряду с этим началось активное внедрение индивидуальных трудовых договоров с научно-педагогическими работниками, в каждом из которых перечислялись обязанности конкретного работника в учебной, учебно-методической, научной, экспертной и иной работе, фиксировались качественные и количественные показатели эффективности деятельности научно-педагогического работника. С этой целью предварительно анализировались как достижения сотрудника в предыдущий период, так и его потенциал. Важно отметить, что объем принятых на себя работником обязательств определял не только срок действия заключаемого с ним трудового договора, но и сумму его заработной платы.

Зарплаты и премии

Подходы к премированию работников раньше тоже были разные, свои у каждого декана. Зачастую критерии не были формализованы, были непонятны в коллективе, иногда платили просто за то, что «он хороший работник». Например, в коллективе политологов бюджетные и внебюджетные премии распределял декан, у социологов этим вопросом занималось совещание заведующих кафедрами, у экономистов общий фонд оплаты труда вначале делился по кафедрам по числу сотрудников, а каждый заведующий кафедрой назначал премии по своим критериям, у международников существовала система доплат и надбавок (за научную работу, за квалификацию, за работу с коммерческими студентами), у географов была система ежемесячных надбавок за «должности» (у ассистентов, доцентов, профессоров — разные надбавки). Эти «системы» премирования были непрозрачны и непонятны для большинства членов коллективов. И, например, доплаты за заведование кафедрой отличались в несколько раз: на одном факультете доплачивали четыре тысячи рублей в месяц, а на другом — и все 20. Имелись и примеры, когда ежемесячные доплаты узкой группе «руководителей» (декану, его заместителям, главному бухгалтеру факультета) за счет средств, поступавших от оплаты обучения студентов, на порядок и более были выше, чем доплаты из тех же средств преподавателям, обучавшим этих студентов.

Проректоры по направлениям в своей части вводили в Университете единые правила назначения премиальных выплат по критериям оценки труда, общим для всех научно-педагогических работников. Эти критерии обсуждались в коллективах, вносились изменения. Приоритетными выбирались те критерии, которые позволяли оценивать вклад работника в достижение единых целей, выполнение показателей Программы развития СПбГУ (и, соответственно, мотивировали работников на достижение этих результатов).

75 %

и не меньше должна составлять доля научно-педагогических работников с ученой степенью в целом в коллективе Университета.

В тех коллективах факультетов, у кого эта доля была ниже установленного показателя, объемы стимулирующего фонда снижались. По мере достижения показателей Программы развития критерии выплат изменялись. Например, в самом начале, в 2011–2012 годах, работникам назначали премии за любую публикационную активность, позже — только за статьи, индексируемые в базах данных Web of Science Core Collection и Scopus.

Вводилась также система опросов и анкетирования. Один пример: члены коллективов факультетов политологии, социологии, экономического и международных отношений стали каждый квартал заполнять анкеты про свои достижения в учебной, научной и другой деятельности. Эти сведения проверялись специальной комиссией, в которую входили два советника проректора по направлениям и два сотрудника учебного отдела. Сначала проверка была тотальной, а затем стала выборочной. Другой пример: химики, физики, математики, прикладные математики представляли информацию о своих научных исследованиях, о работе руководимых ими аспирантов и о научных партнерах с использованием единой информационной системы.

Новая система премирования увеличивала дифференциацию в коллективах. Появлялись те, кто не получал премии. Это вызывало недовольство у части работников. Большинство проректоров по направлениям проводили встречи с коллективами и объясняли новые принципы системы премирования. К 2012 году уже активно реализовывалась новая общеуниверситетская политика стимулирующих выплат. Фонд оплаты труда возрастал (в том числе за счет расходования привлеченных средств), рос и объем средств стимулирующих фондов, которые назначались по предложениям деканов. А прозрачность назначения стимулирующих выплат делала новую систему более понятной для всех работников и не позволяла руководителям коллективов решать узкие «личные» задачи.

Правила — единые

Научно-педагогические работники, избранные руководителями коллективов (деканы, заведующие кафедрами), постепенно освобождались от несвойственных им административных полномочий (Высвободим время — для развития). Эти функции начинали исполнять сотрудники административных отделов как составных частей общеуниверситетских служб: учебного управления, управления образовательных программ, управления научных исследований, планово-финансового управления, управления бухгалтерского учета и финансового контроля, управления кадров. Они работали по единым университетским правилам.

Задача оценки работы преподавателей, которые должны участвовать в реализации образовательных программ, стала решаться с учетом опросов студентов о качестве работы преподавателей. Полученная информация учитывалась при распределении учебной нагрузки и составлении расписания занятий (Материалы ректорского совещания от 17.10.2016, п. 1, Студенты влияют на качество образования в СПбГУ). Активизировалась работа учебно-методических комиссий, которые формировались из научно-педагогических работников, изъявивших желание работать в комиссиях. Они понимали содержание образовательного процесса и хотели изменить, усовершенствовать существующие программы (Материалы ректорского совещания от 23.09.2013, п. 5). Эта деятельность встречала активное сопротивление некоторых руководителей подразделений, которые не хотели перемен. Постепенно отходили от принципа «одна кафедра — одна программа» (или две, три), создавались сначала, как тогда говорили, межкафедральные, а затем и междисциплинарные программы. Сотрудники дирекции образовательных программ предлагали новых научных руководителей образовательных программ.

В 2010 году после утверждения Программы развития СПбГУ началось активное строительство Научного парка, действующего по общим правилам (Научный парк: на пути в завтрашний день). Формирование ресурсных центров как центров коллективного пользования было организовано как дело, общее для всего Университета. Наиболее активные ученые и преподаватели участвовали в обсуждении предложений: какое современное научное оборудование необходимо для работы разных специалистов, для каких исследований. Решения о закупке новых приборов принимались только после бурного обсуждения требований (материалы ректорских совещаний от 30.05.2011, п. 3, от 03.05.2011, п. 4). Точно так же публично обсуждались критерии назначения стимулирующих доплат за научные публикации (материалы ректорских совещаний от 17.10.2011, п. 4, от 24.10.2011, п. 7). И в том, и в другом случае универсанты видели: правила — едины для всех, требования — общие, университетские (а не узкие, «факультетские»). Участие в общих делах, общих дискуссиях помогало увидеть общие цели и общие пути их достижения.

Финансирование

Средства на проведение научных исследований в Университете с 2010 года стали распределяться исключительно на конкурсной основе — по результатам проводимой экспертизы (а не в тиши кабинетов руководителей Университета, как это было прежде, — Материалы ректорского совещания от 21.04.2014, п. 6). Средства ежегодно стали разделяться по мероприятиям — в зависимости от целей научной работы. Заявки подаются напрямую научными коллективами и исследовательскими группами. Ничьей визы (например, заведующего кафедрой или декана) не нужно. Отбор заявок на НИР проходит централизованно, на конкурсной основе по результатам независимой экспертизы заявок. При этом соблюдаются принципы компетентности, объективности, прозрачности процедуры и открытости результатов конкурса. Большинство проректоров по направлениям потратили много усилий, чтобы в ходе встреч с научно-педагогическими работниками объяснить смысл новых правил, показать и доказать их эффективность. Количество заявок на НИР стало расти, развиваются междисциплинарные научные проекты.

Точно так же, на конкурсной основе, выделялись средства на проведение НИР из внебюджетных средств, которыми распоряжались проректоры по направлениям. Практически по каждому направлению была создана конкурсная комиссия, которая оценивала подаваемые заявки по заранее установленным и объявленным критериям (члены таких комиссий не имели права подавать собственные заявки на проведение научных исследований).

Конкурсные комиссии формировали ранжированные списки заявок, которые затем финансировались сверху вниз — в зависимости от величины лимита по каждому научному направлению. Случалось, что некоторые заявки уходили из «листа ожидания» — в том случае, когда они финансировались за счет централизованного фонда. Так было вначале, в 2010–2011 годах. А позже было введено правило: на финансирование из внебюджетных средств могли претендовать только те авторы заявок, которые участвовали в общих конкурсах на финансирование из бюджета. Это правило работает до сих пор.

Отсутствовали учебники по ряду специальных дисциплин (особенно для магистерских программ). Проректор по направлениям Е. Г. Чернова организовала конкурс на издание авторских учебников. Заявки принимались только по тем дисциплинам, где у авторов уже был задел. В результате было издано 11 учебников по специальным дисциплинам. После этого проректор провела второй конкурс на издание авторских учебников — на английском языке. В результате международное издательство Lexington Books опубликовало на английском языке учебник авторского коллектива СПбГУ под руководством Н. Цветковой «Россия, Евразия и восточно-европейская политика».

Менялась политика и в отношении журналов серии «Вестник СПбГУ». Формировались новые редакционные коллегии, куда привлекались внешние ученые из других научных организаций, в том числе зарубежных. Эта работа принесла успех. В 2017 году три серии журнала «Вестник СПбГУ»: «История», «Искусствоведение» и «Прикладная математика, информатика, процессы управления» были включены в базу данных Scopus. А журнал «Вестник СПбГУ», серия «История», включен также и в базу данных Web of Science Core Collection (Материалы ректорского совещания от 07.08.2017, п. 4).

Ресурсы партнеров

У каждой образовательной программы — своя специфика. Например, практическая часть обучения студентов медицинских направлений традиционно проводилась на клинических базах (тогда их было около 90). Но организовано это обучение было на основе принципах, далеких от требований законодательства. Поэтому проректор по направлениям М. Ю. Лаврикова прежде всего решала задачу учета: какое медицинское оборудование имеется на каждой клинической базе и чему там могут научить наших студентов. Только после этого решался вопрос заключения договора СПбГУ с базами. Была разработана типовая форма договора Университета с клиниками, на основе которой и заключались договоры — сейчас заключено более 70 таких договоров (Практики для будущих врачей: прошлое и настоящее).

Используются также «внешние» ресурсы партнеров Университета. Например, занятия и экзамены у студентов СПбГУ, обучающихся по программе «Вокальное искусство», проходят в помещениях Мариинского театра, это организовал декан факультета искусств В. А. Гергиев. А у студентов СПбГУ, обучающихся по направлению востоковедение и по программам музееведения, занятия проходят в залах Эрмитажа, организовал это декан восточного факультета М. Б. Пиотровский.

Наведение порядка в Университете происходило и в части реализации образовательных программ. Например, в 1990-е — 2000-е годы руководством Университета и деканом филологического факультета С. И. Богдановым от имени Университета были организованы проекты со звучными названиями «Смольный институт», «Французский колледж» и «Канадский колледж» (Что за структура факультет свободных искусств и наук СПбГУ? Что случилось со Смольным институтом? материалы ректорских совещаний от 15.10.2012, п. 3, от 02.04.2012, п. 4; Документ об окончании совместной образовательной программы Канадского христианского колледжа и СПбГУ, Следов канадского колледжа в Университете не обнаружено). Внешне они выглядели как программы, реализуемые Университетом вместе с зарубежными партнерами из Франции, США, Канады. Однако на деле это была работа иностранных образовательных организаций в Санкт-Петербурге под прикрытием имени СПбГУ и с использованием университетского имущества.

Несколько лет работы новой администрации Университета ушло на то, чтобы, не разрушая сложившиеся многолетние отношения с французскими и американскими партнерами, объяснить им, что развиваться эти отношения могут только в строгом соответствии с требованиями российского законодательства и Устава СПбГУ. На территории СПбГУ теперь уже не реализуются образовательные программы иностранных вузов и организаций. В помещениях СПбГУ теперь реализуются только собственные образовательные программы. Содержание таких образовательных программ определяет Ученый совет СПбГУ, а не попечительский совет «Французского колледжа» (http://spbu.ru/openuniversity/documents/materialy-rektorskogo-soveshchaniya-75, п. 3) или «Смольного института» (Что за структура факультет свободных искусств и наук СПбГУ? Оплатит ли Университет «выпускнице Смольного института» обучение? Материалы ректорского совещания от 15.06.2015, п. 4).

Вот, например, цитата из письма одного из руководителей Бард колледжа, от 11.06.2010: «Я хотел бы отметить, что в повестке дня отсутствует упоминание Смольного института. Это является отступлением от предыдущей практики и ставит нас перед определенными трудностями. Образовательная деятельность Бард колледжа определяется хартией штата Нью-Йорк. Бард является одним из институтов образовательной системы штата Нью-Йорк. Эта система признаёт аккредитованную степень, которую мы даем выпускникам Смольного каждый год. Во всех документах, которые мы направляем в правительство штата Нью-Йорк и Middle States Association of Colleges and Schools, которые и дают нам право присуждать нашу степень в Санкт-Петербурге, фигурирует Смольный институт как место, где студенты проходят обучение. В дипломах, которые Бард уже дал сотням выпускников Смольного, говорится, что они даются по программе свободных искусств Бард колледжа в Смольном институте, Санкт-Петербург, Россия. Так как повестка дня дает юридическую формулировку российской степени бакалавра, естественно, что параллельно она должна дать юридическую формулировку степени так, как она аккредитована в США. Поэтому я хотел бы предложить изменить формулировку первого пункта повестки дня таким образом: «Перспективы стратегического развития международной образовательной программы Санкт-Петербургского государственного университета "Искусства и гуманитарные науки" и "программы свободных искусств Бард колледжа в Смольном институте в Санкт-Петербурге, Россия"». Аналогичные формулировки содержались и в письмах официальных лиц правительства США.

Теперь эти программы реализуются по нашим университетским правилам с соблюдением всех требований российского законодательства, Устава СПбГУ и локальных актов СПбГУ. Например, вместо французского университетского колледжа в Санкт-Петербурге (учрежденного Ассоциацией французских университетов), который долгие годы без какой-либо арендной платы располагался в помещениях СПбГУ, в Университете в 2012 году открыта и успешно функционирует университетская дополнительная образовательная программа «Французский университетский колледж», которая состоит из нескольких модулей (отдельные аспекты права, истории, литературы, философии, социологии). Она реализуется с помощью приглашенных французских преподавателей, которые приезжают по трудовой визе в Петербург на определенный период, чтобы прочитать здесь лекции, провести занятия с обучающимися по этой программе (Материалы ректорского совещания от 15.10.2012, п. 3). В напряженных переговорах с руководством Бард колледжа и представителями министерства иностранных дел Франции со стороны Университета участвовали академик РАН Г. К. Толстой, профессора В. С. Прохоров и Р. А. Эварестов, проректор по правовым вопросам М. Н. Кудилинский, начальник Юридического управления Ю. В. Пенов, первый проректор по учебной и научной работе И. А. Горлинский, проректор по научной работе Н. Г. Скворцов.

Теперь без посредников

Деятельность проректоров по направлениям анализировалась и координировалась: проводились еженедельные совещания, где уточнялись ближайшие задачи и способы их достижения. Была разработана схема, и проректоры по направлениям заменяли друг друга во время отпусков, командировок, болезни коллег. Это делалось для того, чтобы проректоры могли взглянуть на свои задачи и проблемы с позиций всего Университета.

Временный характер работы проректоров по направлениям был известен им с самого начала. Постепенно, по мере сокращения этих должностей, в Университете была организована работа должностных лиц служб ректората (учебной, научной, хозяйственных и т. п.), напрямую подчиненных проректорам по видам деятельности. В ходе этих преобразований отрабатывались новые административные схемы во взаимоотношениях деканов, проректоров по видам деятельности и служб, им подчиненных, постепенно исчезал механизм посредников (Материалы ректорского совещания от 10.12.2012, п. 5).

Основной результат деятельности проректоров по направлениям — Университет стал менее раздробленным, более сплоченным. Живет по общим правилам, развивается как единое целое. Многообразие классического университета используется во благо, для движения в едином русле.